“環境可以改變人”
您的工廠是不是存在物料擺放凌亂，地板粘著垃圾、油漬或切屑等，形成污黑的一層，零件與箱子亂擺放，起重機或臺車在狹窄的空間里游走。設備布滿了油污、灰塵，要使用的工夾具、計測器想用的時候卻找不到，到處看到私人物品隨意擺放在現場，顯現了臟污與零亂的景象，客戶來了都皺起眉頭，員工在作業中顯得松松跨跨，規定的事項，也只有起初兩三天遵守而已等等情況呢。改變這樣工廠的面貌，實施5S活動最為適合。
5S是企業入門級的管理，起源于日本，是指在生產現場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效的管理，這是日本企業獨特的一種管理辦法。1955年，日本的5S的宣傳口號為"安全始于整理，終于整理整頓"。當時只推行了前兩個S，其目的僅為了確保作業空間和安全。后因生產和品質控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清掃、清潔、素養，從而使應用空間及適用范圍進一步拓展。
5S管理引進我國已有多年，在我國一些大型的企業已經普遍進行了推廣，也起到了非常不錯的效果。雖然5S管理理念、內容和方法已經引進我國多年，但是依然有一些中小企業并不知道5S管理是什么。
整理：
含義：整理是指，區分要與不要的東西，舍棄不要的東西。
目的：去除浪費，節約空間。
整頓：
含義：整頓是指，有用到的東西定容、定量、定位放置并標識，用時馬上就能使用。
目的：除去尋找，節約時間。
清掃：
含義：清除職場內的臟污與問題，并防止污染的發生。
目的：消除污染源，杜絕問題發生。
清潔：
含義：清潔是指，通過制度化，標準化、規范化，保持干凈的狀態。
目的：維持上面3S的成果
素養：
含義：素養是指，養成遵守制度和標準的習慣。
目的：自主管理，養成良好的工作習慣
實施步驟：
步驟1:成立推行組織
步驟2:擬定推行方針及目標
步驟3:擬定工作計劃及實施方法
步驟4:教育
步驟5:活動前的宣傳造勢
步驟6:實施
步驟7:活動評比辦法確定
步驟8:查核
步驟9:評比及獎懲
步驟10:檢討與修正
步驟11:納入定期管理活動中
通過專業顧問老師的培訓及指導，幫助企業推進“5S”活動，不僅能改善生活環境，還可以提高生產效率，提升產品的品質、服務水準，將整理、整頓、清掃進行到底，并且給予制度化等等，這些都是為了減少浪費，提高工作效率，也是其它管理活動有效展開的基礎，它是一個長期的管理活動，循序漸進、持之以恒，不斷規范自己的日常工作，促使5S活動向"形式化---行事化---習慣化"演變，為工廠的穩步發展打下堅實的基礎。
“5S是其他管理的基礎”
| 你的電機車間： | 別人的電機車間： |
你的裝配車間： |
別人的裝配車間： |
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“別人能夠做到，我們也能做到”
現代社會由于商品的多樣化，為了市場上商品多樣化的需求，工廠已經由單一產品、大批量生產向多樣化、少批量生產模式轉變，設備換模和產線換型變得頻繁，由于換模、換型對于工廠來說是一項沒有沒有收益的工作，不是增值活動。所以減少換�；驌Q型時間就變得尤為重要了。國內許多電動工具企業的換型時間動輒一小時甚至幾個小時，相比同類日資企業，裝配線換型時間為五分鐘、電機產線切換型號為三分鐘，相比較相差甚遠。這也是管理上的差距。
SMED是 single minute exchange of die的縮寫，單分換模，實際上我們習慣稱之為快速換模，它也被稱作快速生產準備，該原則能被用于任何環境, SMED是一種持續改進生產準備的方法。它是一種能夠減少更換工裝、材料時間的方法，它通過換模過程中簡化、協調操作等方式來實現。
快速換型的基本概念：
1.內換型：
指只有在設備停機才能進行的換模操作,如第一個產品下線檢查、加料、工裝切換安裝或回裝設備等系列操作。
2.外換型：
指可以在設備運行過程中進行的換模(調整)工作，如換型前物料、模具的準備，以及換型后的善后整理。
3.換型支援模式：
內外換型時，調集協助人員幫助換型，采用團隊協作的方式進行。
實施步驟：
1. 企業管理者宣布推進快速換型推進活動。
2. 建立推進小組，選定課題。
3. 推進現場5S管理。
4. 建立快速換型計劃書，確定項目目標。
5. 培訓與實施，區分內外換型及改進方案。
6. 建立換型操作標準并實施標準。
7. 總結實施成果并推廣實施經驗。
8. 建立快速換型機制（管理程序書)。
通過專業的顧問老師的指導幫助企業建立一套行之有效的快速換型機制，實現換型時間大幅度減少，減少生產的時間浪費，提高設備利用率及稼動率、減少批量大小、縮短交貨期、降低庫存水平、生產效率提高。
“任何管理活動都離不開強有力的執行力”
“買好設備不如用好設備”
曾經在日資企業工作的時候，接觸到設備中竟然有一臺1937年產的車床，設備表面干凈、整潔，完全能夠達到加工精度要求。不僅讓人感慨萬分并，對比國內同類行業相比，對日資企業建立徹底的預防維修體制不得不佩服并發人深思。
為了適應生產的發展，必定有新設備的不斷投入，于是要形成一種機制能按少維修、免維修思想設計出符合生產要求的設備，按性能、價格、工藝等要求對設備進行最優化規劃、布置，并使設備的操作和維修人員具有和新設備相適應的能力，總之，要使新設備一投入使用就達到最佳狀態，因此我們要對與質量有關的人員、設備、材料、方法、信息等要因進行管理、對廢品、次品和質量缺陷的發生防范于未然，從結果管理變為要因管理，使產品的生產處于良好的受控狀態。
TPM是英文Total Productive Maintenance的縮略語，中文譯名叫全員生產維護，又譯為全員生產保全。1950年始于美國，后流入日本，自1971年正式誕生 。TPM要求將設備的操作人員也當作設備維修中的一項要素，這就是TPM的一種創新。那種"我只負責操作"的觀念在這里不再適用了。而例行的日常維修核查、少量的調整作業、潤滑以及個別部件的更換工作都成了操作人員的責任。在操作人員的協助下，專業維修人員則主要負責控制設備的過度耗損和主要停機問題。甚至是在不得不聘請外部或工廠內部維修專家的情況下，操作人員也應在維修過程中扮演顯著角色。
TPM發展歷程：
1. 事后修理(BM)階段？(1950年以前)
早期的維修方式,既出了故障再去維修、不壞不修。
2. 預防維修(PM)階段(1950~1960年)
PM是以檢查為基礎的維修，利用狀態檢測和故障診斷技術對設備進行預測，有針對性的對故障加以排除，從而避免和減少停機
損失，分定期維修和預知維修兩種方式。
3. 生產維修(PM)階段(1960~1970年)
生產維修對部分不重要的設備仍實行事后維修(BM)，避免了不必要的過剩維修。同時對重要設備通過檢查和監測，實行預防維
修(PM)。為了恢復和提高設備性能，在修理中對設備進行技術改造，隨時引進新工藝、新技術，這也就是改善維修(CM)。
4. 全員生產維修(TPM)階段(1970年至今)
生產操作人員參與生產維修，形成“全員參與”
推行步驟：
1．企業最高管理層宣布推進TPM活動，建立TPM指導及推進組織。
2．設立TPM活動方針和目標，制定TPM活動計劃書
3．TPM活動培訓和宣傳。
4．推進5S管理。
5．設備管理規范化（各類標準）。
6．開展員工提案活動、鼓勵全員持續積極的參與。
7．總結活動成果。
8．建立自主管理體制（管理程序書）
生產管理活動中TPM是當今一種十分不錯的管理工具。但這并不代表企業只要實施TPM就能夠帶來多大的效果，這些還是與企業的執行力、TPM活動的執行方式、以及輔導方式有關系，通過TPM管理活動能幫助企業提升設備的綜合效率、提高企業員工的生產效率、提升生產產品的品質、降低生產過程中的各種損耗、提升企業生產現場的整潔化與明亮化。
“沒有一項管理活動可以自發的實現”
PMC構建與實施
目前很多企業的生產和物料管理仍然處于粗放管理階段.存在數據反饋不及時.生產流程的中間數據難以掌握.材科損耗率難以控制.財務監督難以實施.生產周期難以精確控制，供應鏈和采購難以管理，計劃難以監控.訂單難以跟蹤等諸多管理方面的難點問題.急需重新整理業務流程和生產規范.對生產和物料配置進行科學計劃。
PMC意思為生產及物料控制。該系統將著重考慮建設方所最關心的采購管理和生產計劃管理，以定制的方式完成項目的建設。根據對生產型企業PMC管理特點的分析.充分體現領導者的管理思想.優化公司業務處理流程和生產計劃過程。
項目內容：
引入國外先進電動工具企業的物流管理，結合國內企業的實際狀況，幫助企業建立PMC物料控制系統，包括物料控制、計劃控制、在制品控制、庫存控制、倉庫管理5個方面的內容，達到“物盡其用、貨暢其流”，避免物料停轉，造成怠工等料的現象發生，實現“一個流”的生產模式。
物料控制：
根據物料的使用量、采購難度等要素，合理地設置物料的需求計算方式，以實現滿足生產需求的同時保持較低的庫存水平�？赏ㄟ^對生產物料進行編碼、分類、安全庫存和經濟采購批量設定、完善產品BOM清單、嚴格庫存管理等措施保證物料需求計劃的準確。
計劃控制：
完善計劃編排方式，建立裝配周計劃為主和月計劃為輔的雙重計劃體系，圍繞裝配計劃實施計劃評審，采購部、電機車間、金工車間和注塑等相關車間等以保證裝配計劃的穩定性為前提安排部門工作計劃。
在制品控制：
嚴格生產現場的物料管理，清除生產現場物料管理的盲區，完善不良品、多余物料的退庫、調換流程和補料流程，確保庫存數據的準確。
庫存控制：
庫存控制模塊是用來控制管理存儲物資，它是動態、真實的庫存控制系統。庫存控制模塊能結合部門需求、隨時調整庫存，并精確地反映庫存現狀。庫存控制模塊包含:為所有的物料建立庫存，管理檢驗入庫、收發料等日常業務等。
倉庫管理：
通過物料出入庫管理、庫位管理、物料ABC分類、包裝規范化、標識管理、盤點技術等相關的管理來實現倉儲的“快、準、省”的目標，圍繞按批次采購、按批次生產的管理思路，確保庫存數據的完整、準確。
加工車間布局及產線設計
隨著市場需求的不斷變化，企業需要不斷調整生產任務。有的企業產品種類繁多、調整頻繁，而生產過程中的設備、物流系統己經難以滿足實際生產要求，那些采用傳統機群布局的生產車間或落后的生產形式都面臨著改造。許多機械加工企業通常非常重視生產工藝知識，而對設備布局、物流搬運系統（包括工件、工藝裝備）的設計則局限于經驗水平，沒有從專業理論或科學角度進行系統設計，從而制約了生產效率的提高。因此，對生產車間系統及其設備布局的研究具有重要意義。
電動工具行業主要涉及電機、鋁壓鑄、金工、注塑、齒輪、精加工、電子等相關車間，車間布置就是對生產車間的設備按一定方式進行布置，使生產過程按照工藝加工順序，實現物料流動最便利、運輸量最小、以最低成本生產出產品。車間布置可分為生產設備布置、物流搬運和工藝裝備布置。物料搬運與布置形式是緊密相聯的，不同形式的布置有不同的搬運方式。不同的搬運方式不僅影響物料搬運的投資，而且還會影響生產系統的物料搬運量、搬運成本和搬運效率。
項目內容：
項目涉及電機、鋁壓鑄、金工、注塑、齒輪、精加工、電子等相關車間
Ø 車間布局設計，包括各個功能性區域設計、現場看板管理等相關
Ø 生產車間的設備按一個流生產方式進行布置，使生產過程按照工藝加工順序進行
Ø 加工設備的工裝 治夾具和模具的規劃設計。
Ø 生產物流器具的規范與設計。
Ø 設備管理制度的建立與實施。
Ø 設備操作指導書的建立。
Ø 質量控制計劃的設計與編制。
Ø 相關的設計概念、作業的培訓
涉及相關的培訓：
Ø 《一個流生產方式》：講解“一個流”生產的原理和傳統生產模式區別，及如何實施
Ø 《生產作業線的編程》：結合電動工具行業講解如何編制裝配流水線及加工生產線。
Ø 《全員設備保養TPM》：重點講解全員設備管理的知識和應用。
質量管理體系的構建與推行
質量、成本、交貨期是企業生存的3大要素。追求好的性價比是企業永遠的目標，低端產品的市場前景越來越不被看好，但是有些企業對提高品質，停留在加強檢驗等手段上，有的建立了ISO9000質量管理體系，但是卻執行不好。這些偏離了追求質量提升的路線。此項目旨在引進國外知名電動工具制造企業的質量管理體系過程方法和流程，幫助那些真正想去提升產品質量卻靠自身尚不能解決的企業。
項目實施：
ISO9001質量管理體系的實施：引進國外知名電動工具企業質量管理、過程方法和流程。
1) 體系診斷（現狀調查、識別）
2) 成立ISO推行小組并組織相關培訓
3) 體系文件結構策劃
4) 質量手冊編寫
5) 程序文件編寫
6) 體系文件審查、發布
7) 體系文件宣傳、培訓
8) 系統試運行
9) 內部稽核培訓
10) 第一次內稽會議
11) 管理審查會議
12) 補審（關于內部審核和管理評審）
13) 質量體系完善和改進
裝配車間布局及產線設計：
裝配生產線是人和機器的有效組合，最充分體現設備的靈活性，它將輸送系統、隨行夾具和在線專機、檢測設備有機的組合，以滿足多品種產品的裝配要求。裝配生產線的傳輸方式有同步傳輸的/（強制式）也可以是非同步傳輸/（柔性式），根據配置的選擇，實現手工裝配或半自動裝配。裝配生產線在企業的批量生產中不可或缺。
裝配生產線平衡
裝配生產線的平衡是使人員之間或機器之間盡量平衡，這樣裝配線的產出才能達到要求的水平。裝配線平衡問題與設施規劃相牽連。裝配線的平衡與否直接影響到制造系統的生產率。
生產線平衡的意義
1、提高作業員及設備工裝的工作效率；
2、單件產品的工時消耗，降低成本（等同于提高人均產量）；
3、減少工序的在制品，真正實現“一個流”；
4、在平衡的生產線基礎上實現單元生產實現柔性生產系統；
5、通過平衡生產線可以綜合應用到程序分析、動作分析、分析、搬運分析、時間分析等全部IE手法，提高全員綜合素質
項目內容：
裝配線設計涉及：車間布局、裝配產線、品質控制、設備工裝管理、快速換型5個方面：
Ø 車間布局設計，包括各個功能性區域設計、現場看板管理等相關
Ø 流水線實現裝配、檢驗、包裝、維修一體化的裝配流水線
Ø 裝配工裝、治具；安定臺設計；
Ø 物流器具的規范化；
Ø 流水線的編程和平衡（工序設計）。
Ø 作業指導書的建立。
Ø 質量控制計劃的設計與編制。
Ø 相關的設計概念、作業的培訓
涉及相關的培訓：
Ø 《一個流生產方式》：講解“一個流”生產的原理和傳統生產模式區別，及如何實施
Ø 《生產作業線的編程》：結合電動工具行業講解如何編制裝配流水線及加工生產線。
Ø 《快速換型機制》：講解裝配流水線如何進行快速換型
供應商管理與考評
企業生存的三大要素：質量、成本、交貨期都與供應商有著密切的關系，所以說與核心供應商建立戰略關系至關重要，管理好供應商對于降低商品采購成本、提高產品質量、降低庫存、縮短交貨期、提高核心競爭能力等對企業的發展有積極意義。供應商主要涉及到前期納入評估（產能、質量保證）、供應商評級、納入后供貨數據的收集（交貨及時率、批次合格率）、供應商的考核、供應商的稽核、供應商輔導、以及供應商發生問題對策效果及跟蹤、以及供應配合效果評價，已期達到與供應商共贏的供求關系，與供應商共同進步發展。
項目內容：
引入國外先進企業的供應商管理理念，結合國內供應商企業的實際狀況，幫助企業建立完善的供應商管理、考評體系，提高產品質量、降低庫存、縮短交貨期、提高核心競爭能力，包括供應商資格審察、供應商的管理與考核、供應商輔導、供應商的審查四個方面的內容，達到“共同發展、合作共贏”，避免供貨混亂無章，造成工廠停工、品質不良等現象發生，實現供貨快捷、產品質量穩定。
供應商資格審察：
通過供應商資格審察，公司可以詳細了解供應商的經營狀況、管理水平，確定供應商是否能達到公司產能、質量保證的要求；已通過資格審察的供應商納入公司正常交易并進行日常管理，并確保符合公司需求原料能力具有持續、穩定、低成本的要求。
供應商的管理與考核：
通過建立和完善對供應商的管理，提高供應商質量及供貨及時性，達到供應商長期穩定及有效的提供高質量產品和服務目標。根據采購物資對產品的重要度，對質量管理水平、交期、服務配合度、質量反饋進行評分；對供應商業績動態評級通過業績評定分數將供應商劃分優秀供應商、良好供應商、合格供應商、需要輔導供應商，以及外發圖紙與外發模具的管理等相關內容。
供應商的輔導：
對供應商的輔導，使供應商管理有章可循，定期與供應商互訪，保持良好供應關系，保證本公司采購順利進行，建立健全供應商管理體系。實施措施是定期的輔導人員可通過實地調查,同供應商責任人深入溝通后共同提出改善方法和對策，對供應商輔導有異常輔導、例行質量輔導、新供貨商初期輔導。
供應商的審查：
對于以已納入公司合格的核心供應商，為了保證其持續穩定的供貨能力、質量保證和服務水平，，需要對供應商的業務、生產能力、體系質量的保證及經營環境定期進行考查，已確保正常的供求關系。
源流管理：
所謂源流管理它是企業品質保證的重要一環，用一句話來說就是誰制作誰進行質量保證、質量管理，這種想法是想當然的事，我想大家的工廠也在實踐著，那就是在現在的工作內容上再下一番工夫，取得比現在更好的、更有效的質量管理的想法。
清澈潔凈的泉水來自山上，途中匯聚百川，最后流向大海。我們完全可以想象的到，如果沿途河水不被污染，則入海之時，河水必定仍然清澈如初，反之，景況一定不堪入目，這是自然界的「源流管理」。借用這個道理，在現代的管理學中，人們把追溯到原材料階段的管理，也稱為「源流管理」。據我們所知，世界上幾乎所有著名的品牌公司，都已經將「源流管理」列為生產過程中質量和環境管理方面不可或缺的手段。
項目內容：
所有的管理者和生產者反復強調：品質是制造出來的，而不是檢查出來的，產品的品質不好，是因為產品在生產的過程中發生了問題，通過現在的管理體制、分散檢查體制、工序能力分析、管制圖的應用、改革意識的改進作業來將生產過程中的每道工序分別保證質量，以求最終達到產品為零不良的目的。
現在的管理體制
我想大部分的企業在物品完成后已采取了確認（檢查）方法，但是，這種方法在生產過程開始時產生的不良品也要到完成時才知道，形成浪費，所以對各工序的不良品內容一一進行確認的檢查設備是必要的，其檢查花費的時間膨大起來了（檢查設備高價格化，因集中時間檢查，發生成品等待的浪費）。
另外，由于各工序的積壓（裝配部品）導致不能確認各工序物品良否內容，僅在最終檢查時確認會發生所有物品性能均不好確認，不能完全保證質量的情況。
分散檢查體制
所謂分散檢查體制顧名思義就是分散進行檢查�，F狀的各工序必須的性能或者是外觀必須確認的項目（檢查必要項目）不要在最終檢查時實施，即在各項工序結束時進行檢查，這樣做某種程度上形成的各種各樣的浪費（作業浪費、檢查設備費浪費、成品和工序積壓品浪費）我想是可以解決的。
工序能力調查的應用：
工序能力（Cpk）是工序在穩定狀態時所具有的保證產品質量的能力。受工序中的操作人員、機器設備、原材料、工藝方法、工作環境等因素綜合影響和制約。表現在產品質量是否穩定、產品質量精度是否足夠兩方面,對于電動工具工廠來說，主要用于在金加工、鋁加工、齒輪精度加工等車間的品質保證相關領域。
管制圖的應用：
管制圖是極具有功效的管制工具之一,用以偵測品質變異的原因,然后采取對策以消除其原因,使生產過程恢復正常，對于電動工具工廠來說，主要應用在電機絕緣漆濃度控制、不良的數據分析等方面。
改革意識的改進作業
實施上述的分散檢查體制對于企業來說，我認為是相當有好處的，但說到現在，還不能說已形成了真的源流管理。那么，還要必備什么條件呢？
首先還是前面講過的“改革意識”和“改進作業”是重要的。作為開展方法，不僅要充分研討在現狀過程中是否隱藏著已經作了不良品的環境（狀況），而且要對一些主要原因采取哪些舉措（改進或者排除），另外，對于自己的作業要具有責任感以及制定發現上一工序的異常品（通常為不同的物品）時要報告的制度（環境）也是必要的。
項目背景：
目前許多企業在生產管理階段還處在管理的初級階段，生產主要靠人來督促，生產效率低下，管理人員渾然不覺，怕員工沒有事情，缺件也要生產，以至于車間里半成品成堆。整個現場混亂，以至于效率低下、質量不穩定、交貨期難以保證。對于裝配車間，生產、檢驗、包裝不同步，造成裝配完成后，檢驗時才發現問題，造成全面返工，經濟成本變大。雖然有流水線作業，但是僅僅起到一個傳送帶的作用。為了解決此類問題，提出一系列的解決方案。
項目思路：
現場實施6S管理：生產現場管理的基礎
TPM(全員設備管理）
SMED快速換模/型
裝配、加工車間布局設計，產線實現“一個流”生產模式
項目背景：
質量、成本、交貨期是企業生存的3大要素。追求好的性價比是企業永遠的目標，低端產品的市場前景越來越不被看好，但是有些企業對提高品質，停留在加強檢驗等手段上，有的建立了ISO9000質量管理體系，但是卻執行不好。這些偏離了追求質量提升的路線。此項目旨在引進國外知名電動工具制造企業的管理體系，幫助那些真正想去提升產品質量卻靠自身尚不能解決的企業。
項目思路：
ISO9001質量管理體系的實施：引進國外知名電動工具企業質量管理、過程方法和流程。
“源流管理”：品質保證模式，“誰生產誰保證質量”，推行分散檢查制度和工序能力分析。
