01 . 彼得原理概述：
管理學家勞倫斯·彼得（Laurence．J．Peter），1919年生于加拿大的溫哥華，1957年獲美國華盛頓州立大學學士學位，6年后又獲得該校教育哲學博士學位，他閱歷豐富，博學多才，著述頗豐，他的名字還被收入了《美國名人榜》、《美國科學界名人錄》和《國際名人傳記辭典》等辭書中。
彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具體內容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。
由此導出的推論是：“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到勝任階層的員工完成的�！泵恳粋�職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數（PQ）為零。至于如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一，是上面的“拉動”，即依靠裙帶關系和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動”，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍采用的。
彼得認為，由于彼得原理的推出，使他“無意間”創設了一門新的科學——層級組織學（Hierarchiolgy）。該科學是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個文明結構的關鍵所在。凡是置身于商業、工業、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關，亦都受彼得原理的控制。當然，原理的假設條件是：時間足夠長，層級組織里有足夠的階層。彼得原理被認為是同帕金森定律有聯系的。
02 . 彼得原理的影響
對一個組織而言，一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。因此，這就要求改變單純的“根據貢獻決定晉升”的企業員工晉升機制，不能因某個人在某一個崗位級別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。
要建立科學、合理的人員選聘機制，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到一個其無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。
對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能游刃有余的崗位好好發揮自己的專長。
03 . 彼得原理的評價
彼得原理道破了所有階層制度之謎。凡一切層級制度組織，如商業、工業、政治、行政、軍事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。最明顯的莫過于我國政府現行的人事制度。我國有關干部任用和政府現行公務員制度中明確指出，提升到某一級別的職位必須在下一級（或半級）職位中任職達到一定年限，逐層向上提升，并將選拔范圍放到最小的圈子，最后的結果正如彼得原理所推導：大部分的領導職位是由不能勝任的人所擔任。
由于企業實行的也是層級制度，也存在同樣的隱患。
由此可以解釋：政府為什么效率不高？做領導的不做事，做具體事情的不是領導；國有企業為什么辦不好？企業套用政府現在的行政級別制度；為什么官僚在每一個社會中都存在？等等。
如果簡單地將企業的人分成兩類，那么將存在兩類人。
第1類：能勝任現在的工作，但基本已“定型”，不具備自我提升的素質，永遠只能做好現職工作，再向上升一級就是錯誤；
第2類：不但能勝任現在的工作，也具備自我學習、自我總結、自我提高的素質和能力，能不斷提高自己的能力，從而勝任所有的職位。
由此可見，企業的用人之道可簡單地概括為：發現并培養第2種人。由此推導的結論是：必須充分認識到人力資源管理的重要性，并有效運作，發現（包括招聘和在企業內部發展）并培養企業每一職位的接班人，在人力資源上形成可持續發展的潛力。
提升是將一名員工從前任職位調到需要負責更多職能、擔負更大責任的職位上去。一般，隨之而來的是更高的地位和更多的工資。提升的動因可能是對過去工作表現突出的報償，也可能是企業為了更好地使用個人的才能和能力。
根據《彼得原理》一書的見解，管理人員有時會被提升到他們所不能勝任的層次。特別是有這樣的情況，管理人員在其職位上取得了成就，從而使他提升到較高的職位，但這一職位所需要的才能卻常常是他所不具備的。這樣的提升會使該管理人員無法勝任工作。這種現象在由銷售、財務、生產等部門經理中選拔總經理時表現得最為突出。
由于表現出色的員工被從原崗位上不斷地提升，直到他們不能勝任為止，但這個過程往往是單向的、不可逆的，也就是說，很少被提升者會回到原來他所勝任的崗位上去。因此，這樣的“提升”最終的結果是企業中絕大部分職位都由不勝任的人擔任。
這個推斷聽來似乎有些可笑，但決非危言聳聽，甚至不少企業中的實際情況確實如此。這樣的現象還會產生另外一種后遺癥，就是不勝任的領導可能反而會阻塞了可能的勝任者提升的途徑，其危害之大可見一斑。
盡管我們必須重視管理人員成長可能性并通過提供更大的發展空間等手段來激發他們的潛能，但彼得原理可以作為一種告誡：不要輕易地進行選拔和提拔。
解決這個問題最主要的措施有三個：
第一，提升的標準更需要重視潛力而不僅僅是績效。應當以能否勝任未來的崗位為標準，而非僅僅在現在崗位上是否出色。
第二，能上能下決不能只是一句空話，要在企業中真正形成這樣的良性機制。一個不勝任經理的人，也許是一個很好的主管，只有通過這種機制找到每個人最勝任的角色，挖掘出每個人的最大潛力，企業才能“人盡其才”。
第三，為了慎重地考察一個人能否勝任更高的職位，最好采用臨時性和非正式性“提拔”的方法來觀察他的能力和表現，以盡量避免降職所帶來的負面影響。如設立經理助理的職位，在委員會或項目小組這類組織中賦予更大的職責，特殊情況下先讓他擔任代理職位等等。
成功企業的用人之道包括：
1、適當引進外來人才，好處就是用現成的人才，避開“彼得原理”所涉及的后果；
2、在企業內部逐步提升，重視潛力，重要的職位大多數由所能勝任的人。
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